前言：隨著集團規模的擴張，集團總部在財務管理與控制方面出現了越來越多的問題：集團總部財務管理定位不清晰；財務組織結構設置不合理；對集團各產業之間的核算政策缺乏統一管理與規范；集團合并報表編制周期長、效率低下；財務與業務系統彼此孤立，無法建立財務與業務系統的信息共享機制；無法滿足管理者對經營分析所需的各類報表等，嚴重削弱了集團對下屬企業的管控力度。順應集團企業集中財務管理的趨勢，集團財務核算要求越來越統一集成，實現財務數據的大集中，及時監控下屬單位的運營狀況。
金蝶EAS軟件集團財務管理型管控模式
集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼并工作。下屬企業每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。典型的財務管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業務，雇員超過18萬人，它既有港口及相關服務、地產及酒店、零售及制造、能源及基建業務，也有因特網、電訊服務等業務。總部主要負責資產運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。
操作管理型和財務管理型是集權和分權的兩個極端，戰略管理型則處于中間狀態。根據實際運用情況，通常又將戰略管控型進一步細劃為“戰略控制型”和“戰略設計型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。明確了總部的功能定位之后，總部與下屬公司間的相互關系和職責分工就比較容易理順了。隨之而來的集團公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內各部門職能的定位和職責劃分等等工作就都有了明確的依據。與此同時，相應的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如，在人力資源管理體系中，最基礎的工作--崗位設置及其職責描述、價值評估等工作也就有了依據，從而又能夠在此基礎上搭建起薪酬、績效、能力、招聘、培訓等一系列的管理體系。
金蝶EAS軟件集團財務管理模式認為對財務需要進行實時和定期的集中管理
1、對財務“實時”集中管理
財務實時集中管理模式就是指下屬公司將數據實時傳遞到企業集團進行集中管理的模式。下屬公司與集團總部共用一套信息平臺，只使用一套財務管理軟件。財務制度、會計核算方法、會計政策、預算方法、人員權限等都由集團統一制定，然后下發給集團成員。整個集團所有分支機構全部在網上實現業務在線處理。下屬公司財務管理人員在相應權限的范圍內做好數據和信息的傳遞工作，實現整個集團的財務集中管理。由于該種模式做到了實時的控制、協同運作，對集團內部財務報告的時效性、深度和廣度要求都很高，一般對企業集團管理要求較高。
2、對財務“定期”集中管理
對財務“定期”集中管理是借助集團的財務信息一體化平臺，下屬企業定期將數據傳到企業集團。集團公司的的定期集中管理是建立在對下屬企業業務的控制基礎上的，適合一些業務龐雜的零售企業。將控制權下放，有利于下級屬公司騰出大量的精力，也可以減少人力成本。與實時集中管理比較，定期集中管理在正確性、實效性上稍遜，但它的優勢在于發揮了下屬公司一定的自主權。
金蝶EAS軟件集團財務核算管理解決方案打破傳統分散式財務管理模式，支持在整個集團內實現集中監控、集中管理模式的轉變，提供了財務數據的集中，財務核算流程的統一，資產的統一調撥，跨組織的財務審批，集團往來的協同處理，財務報表的自動匯總、總分類賬、明細賬、憑證跨組織、跨期間的透視聯查。實現集團各成員單位財務集中核算，搭建全集團內統一財務核算和報告平臺，是一套很好的集團財務管理模式。
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